3.2 SW 公司优化管理服务，开拓设计领域新方向 当前全球价值链分工正在由传统制造业向知识密集型服务业拓展，而生产型服务业占据价值链“微笑曲线”的两端，具有更高水平附加值。主导“微笑曲线”前端和后端将使对外承包工程企业获得更多的“超额利润”。正因如此，SW公司本着“成本全覆盖，现金流为正”的战略思想，将原有物资贸易、工程施工和劳务输出为主的业务模式向产业价值链上游和产业价值链下游转移。在管理服务领域，SW公司来自产业链下游的境外项目管理服务收入占历年营业收入的比重一直在60%以上，优化海外项目管理和技术服务一直是SW 公司业务发展的主战场，由于其利润率远高于传统物资贸易和工程施工，成为SW 公司转型升级过程中的主要着眼点。而在海外项目管理服务和技术服务提供模式上由驻外管理团队予以持续跟进，驻外管理团队拥有丰富的海外项目管理经验，人员结构稳定，工作方式统一，可严格把控风险，亦可联系境内集团或SW 公司予以提供融资服务、咨询服务等远程协助（见图1）。SW 公司境内部门则为海外项目部提供整体服务，包括但不限于对接境内的分包商、原材料与机电设备供应商、集团公司、银行和海关。在原有项目的基础上，深挖其内在价值，在新项目推进不畅的情况下，依托驻外管理团队持续性创造项目管理收益以解决SW 公司的持续性盈利问题。

图1 项目管理和物资贸易服务流程图

在研发设计领域，2018 年之前，SW 公司由于不具备专职的研发设计人员，在建筑工程研发设计上均采用外包形式委托当地设计院配合完成。2018 年以后，SW 公司从设计院引进专业设计人才，成立研发设计部，主导海外项目的前期可行性研究和项目后期设计方案持续改进，配套相应部门为研发设计提供全面支持。在下游产业中依托集团资源，将研发设计功能融入综合服务平台，为海外项目部提供研发设计的持续改进和更新。改革过程中SW 公司始终坚持以市场为导向，利用自身具备的研发设计能力，在尼泊尔、印尼等国家尝试组建联营体，按照商业原则和国际惯例，积极开展国际产能和装备制造合作，以实现共担风险、共享收益。通过持续的转型升级，SW 公司逐渐渡过自身业务发展“瓶颈”期，迎来发展新阶段。

4 对策与建议

结合SW 公司的改革发展历程，在欧美“逆全球化”趋势下，为浙江省“一带一路”工程企业的转型升级提供如下对策与建议：第一，重整资源要素，开拓新兴业务领域。在EPC 模式主导的浙江省“一带一路”工程领域中，以投资、设计、采购、运营为一体的海外工程项目要求企业具有更强的资源整合能力，然而多数企业的资源能力禀赋只能支持其在产业链的部分领域扎根，“逆全球化”浪潮的影响使得产业链上众多领域，如进出口贸易环节，受到较大打击。借此契机，企业可将内部的人力资源、技术资源、市场资源等资源进行整合，通过管理模式创新，加大技术研发、新技术开发，从而尽早涉入到具有更大产业需求和市场前景的专业领域，以持续不断坚持供给侧改革，助推“一带一路”倡议落地实施。第二，拓展价值链条，提升综合服务能力。在“互联网+”和万物互联的时代背景下，传统基建行业正面临着新一轮的革新。为应对各种潜在不利因素，企业可构建面向政府融资平台、设计者、执行者和消费者为一体的海外综合服务平台，以提供综合服务和管理服务，并通过服务贸易带动企业自身向价值链“微笑曲线”的两端移动。在海外综合服务平台构建中，还可针对性设计风险管理服务模块，联合政府部门，为境外人员提供法律援助、经济救援和定点医疗物资投放等服务，对可能面临的紧急事件提前发布预警信息，优化敏感地区的善后处理能力，为一带一路”倡议的稳步推进提供切实安全保障。

[1]戴翔.中国制造业出口内涵服务价值演进及因素决定[J].经济研究，2016（9）：44-57.

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[3]余振，周冰惠，谢旭斌，王梓楠.参与全球价值链重构与中美贸易摩擦[J].中国工业经济，2018（7）：24-42.

[4]戴翔，宋婕.“一带一路”有助于中国重构全球价值链吗?[J].世界经济研究，2019（11）：108-121.

文章来源：《工程与试验》 网址: http://www.gcysyzz.cn/qikandaodu/2021/0311/1297.html